Le courage du « lâcher prise » ou la liberté des salariés comme remède à la crise

Le monde bouge. Le rythme semble s’accélérer. Les enjeux sont planétaires. Les mutations technologiques, économiques et sociales sont nombreuses. Il faut sans cesse s’adapter à un environnement incertain et changeant. Dans nos économies occidentales développées, les crises successives laissent parfois poindre un sentiment d’impuissance ou d’insécurité face à l’avenir.

Le management évolue moins vite que le monde qu’il est censé « animer » !

Le monde de l’entreprise n’échappe pas à ces changements fulgurants. Pourtant les modes d’organisation et les pratiques de management ont peu évolué depuis plus d’un siècle. Le schéma majoritaire repose encore souvent sur quelques sachants qui déterminent les grandes orientations et disent ce qu’il faut faire à des exécutants. Des méthodes, une « administration » et des process se mettent alors en place pour en vérifier la bonne exécution, attestée par un imposant reporting. Un bon manager se caractérise ainsi par la manière dont il supervise le travail de ses équipes pour atteindre les objectifs de son organisation en professant son crédo : « je planifie, j’organise, je dirige et je contrôle.»

Cette approche command & control a permis des progrès et une création de valeur remarquables pendant des décennies. Mais elle est de moins en moins viable dans le contexte actuel. L’accélération du changement rend les prévisions impossibles, le savoir est devenu un commodity, les avantages compétitifs se réduisent rapidement, les nouvelles technologies révolutionnent la manière de collaborer… Les changements dans la façon dont les entreprises créent de la valeur et interagissent avec leur environnement réduisent fortement l’efficacité de ce modèle de leadership top-down.

Le management 1.0 n’est plus adapté !

La version française du livre « The future of Management » (2007) de Gary Hamel prend ce titre provocateur de « La fin du management« . Il y annonce en fait la fin du management traditionnel comme technique de gestion et invite ses lecteurs à inventer le management de demain. Il en appelle à la nécessité d’inventer le management 2.0.

Son nouvel ouvrage publié début 2012 « What matters now » (fin septembre pour la version française : « Ce qui compte vraiment« ) va plus loin.

Il ne s’agit plus seulement de faire évoluer les règles du jeu, il faut basculer vers une entreprise qui innove vraiment avec cinq défis fondamentaux : les valeurs – l’innovation – l’adaptabilité – la passion  et la philosophie managériale. Il invite à réinventer le sens du travail et la finalité des organisations car, pour durer, l’entreprise doit aujourd’hui satisfaire à la fois les exigences des salariés et des actionnaires mais aussi celles de la société en général.

Comme mentionné dans un article précédent, il faut dépasser le modèle taylorien en misant sur la liberté individuelle.

Comment être acteur dans un monde qui change si vite ? Une première réponse se trouve peut-être dans le fait de ne pas entraver l’engagement créatif de tous les acteurs, car comme le disait Louis Amstrong : « En grande partie, ce que nous appelons “management” consiste à compliquer le travail des gens.» Mais certaines entreprises ont choisi de construire un autre mode d’organisation qui leur donne plus d’agilité pour s’adapter en permanence, innover et créer de la valeur : elles se basent sur la liberté, la créativité et l’autonomie de l’ensemble de ses collaborateurs et collaboratrices. Ces « entreprises libérées » font l’objet de différents articles sur ce blog > voir ici.

A l’origine de ces révolutions managériales, il y a toujours un homme ou une femme qui ose aller à contre-courant pour construire un modèle unique… et performant.

« Quel genre de leaders nous faudrait-il pour obtenir des salarié-e-s qu’ils s’auto-animent et arrivent à assurer eux-mêmes la bonne marche de leurs activités ? » se demandait Bill Gore de l’entreprise du même nom (et connue notamment pour le Gore-Tex et ses innovations dans des secteurs d’activité très variés).

A travers quelques citations de ces patrons d’un autre genre, on perçoit bien le nouveau style d’hommes et de femmes que cette mutation requiert :

« Il n’y a pas de performance sans bonheur. Pour être heureux, il faut être responsable. Pour être responsable, il faut avoir la liberté du « Comment ». » Jean-François Zobrist, FAVI

« Le management, ce n’est pas faire, c’est une sorte de laisser-faire, pour faire en sorte que les choses se fassent d’elles-mêmes» d’après François Julien repris par JF Zobrist.

« La qualité indispensable d’un leader est de savoir se subordonner à ses salarié-e-s.»  Bob Davies, Sea Smoke Cellars

« Diriger, c’est savoir écouter « le tout » mieux que les autres.» Jeffrey Hollender, Seventh Generation

« La responsabilité incessante d’un leader, c’est de supprimer toutes les barrières, pour s’assurer que la vision est claire, puis réelle. »  Jack Welch, General Electric

« Au XXIe siècle, pour atteindre des niveaux élevés de performance, une organisation doit créer des conditions telles que ses acteurs libèrent leurs énergies. Il ne s’agit plus de manager ni de diriger, il s’agit d’être ensemble en co-inspiration. »
Kevin Roberts, Saatchi & Saatchi

Des nouvelles technologies au management et à la culture d’entreprise, passons au 2.0 !

Lauréat « Entreprise Familiale » des récents Trophées PME « Bougeons-nous » du journal Les Echos, Lippi est un fabricant charentais de grillages, clôtures et portails métalliques. Elle a fait le choix de relocaliser une partie de la production qu’elle réalisait en Chine pour atteindre 95% de made in France cette année. Pour réaliser ce pari de la qualité et de la compétitivité, une révolution managériale est mise en place par Julien et Frédéric Lippi, petits-fils du fondateur de cette entreprise cinquantenaire. C’est une organisation 2.0. intégrale ! En effet, l’entreprise est connue pour son utilisation des nouvelles technologies (voir notamment l’article de Jean-Michel Billaut). Par exemple, tous les salariés, du soudeur à la secrétaire, communiquent entre eux via Twitter pour faire circuler l’information plus rapidement. Mais l’évolution n’est pas seulement technologique, elle s’appuie sur deux autres axes importants : la formation (avec notamment une web school interne) et une réforme managériale qui met le middle management « au service de la base ».

« Pour s’adapter à notre époque, il faut être agile tout en mettant au cœur de toute réflexion et stratégie l’humain » indique Frédéric Lippi. Il souligne aussi la problématique sous-jacente au processus de libération et d’autonomisation de chaque collaborateur et collaboratrice pour le manager qu’il est : «Donner de l’autonomie ? Un vrai acte d’autorité ! Mon premier problème, c’est la tentation de résoudre…»

Ainsi le « lâcher prise » semble être la clef de ces transformations menées par ces patrons. Leur rapport au pouvoir s’en trouvent profondément bouleversé. Isaac Getz, co-auteur du livre Liberté & Cie (> voir article sur le sujet) souligne dans son ouvrage combien il est difficile de sacrifier son pouvoir de dire aux autres « comment » faire pour se concentrer sur la qualité de l’environnement et sur le partage du « pourquoi », de la vision – d’un niveau mondial ! – de leur entreprise.

Les 4 étapes pour libérer son entreprise, selon Isaac Getz :

1. Arrêtez de parler, commencez par écouter et mettez-vous au même niveau que vos employés.
2. Partagez votre vision de l’entreprise ouvertement afin que tous les employés aient la capacité de se l’approprier.
3. Arrêtez d’essayer de motiver les gens, mais construisez un environnement qui leur permette d’évoluer et de s’autodiriger.
4. Pour maintenir la liberté de votre entreprise, soyez-en le garant par une vigilance de tous les instants.

« Pour atteindre la performance forte et durable qu’ils visaient, ces patrons ont renoncé à agir sur l’homme (à le contrôler, le motiver, le manager) et préféré agir sur son environnement pour que ce dernier le nourrisse », résume Isaac Getz dans le très bon article « Et si on partageait le pouvoir? » publié dans La Tribune.

Motiver c’est donner un motif, puis un moteur à l’action. Le «pourquoi on est là» doit devenir le référentiel de prise de décision à chaque échelon, sans substitution de responsabilité à chacun des niveaux.

L’adaptabilité et l’innovation de ces entreprises libérées leur donnent des performances qui sont un bon remède anti-crise. Ce chemin reste cependant peu fréquenté. Peut-être parce que la route est longue. Peut-être aussi parce qu’il implique une conversion personnelle des managers qui doivent quitter une certaine toute-puissance et s’habituer au lâcher prise sans autre filet que la mission et les valeurs du projet qu’ils animent.